چرا بعضی مدیران، آدمهای توانمند را در جای اشتباه میگذارند؟
3خطای رایج در تشخیص استعداد کارکنان و راهحلهای کاربردی آنها
در بسیاری از سازمانها، مدیران با وجود تلاش زیاد، هنوز از عملکرد تیمشان رضایت ندارند. از بیرون همهچیز طبیعی به نظر میرسد: تیم کامل است، نیروها متخصصاند و کارها جلو میرود. اما یک مسئله پنهان و حیاتی باعث میشود نتایج واقعی کمتر از ظرفیت سازمان باشد: آدمهای درست در جای درست قرار نگرفتهاند.
این موضوع شاید ساده به نظر برسد، اما در دنیای مدیریت و کوچینگ سازمانی، یکی از مهمترین عوامل رشد یا سقوط عملکرد محسوب میشود. تحقیقات موسسات معتبر مانند Gallup بارها نشان دادهاند وقتی افراد در نقشهای همسو با تواناییها و شایستگیهای واقعیشان قرار میگیرند، بهرهوری، انگیزه و مشارکت تا چندین برابر افزایش پیدا میکند.
اما چرا با وجود این حقیقت روشن، بسیاری از مدیران همچنان افراد را در موقعیتهای اشتباه منصوب میکنند؟
معمولاً سه خطای تکراری باعث این اتفاق میشود.
مسئله اول: ارتقای افراد فقط به دلیل عملکرد خوب در نقش فعلی
خیلی از مدیران تصور میکنند اگر یک فرد در کار خودش عالی است، پس لایق ارتقای شغلی – خصوصاً نقشهای مدیریتی – است. اما این دقیقاً همان جایی است که بسیاری از انتصابها اشتباه از آب درمیآید.
مهارتهای یک متخصص با مهارتهای یک مدیر کاملاً متفاوت است.
فردی که در فروش، مذاکره یا تحلیل عالی عمل میکند، لزوماً در هدایت، کوچینگ، حل تعارض یا تصمیمگیریهای کلان عملکرد خوبی ندارد.
در نتیجه:
– فرد ارتقایافته دچار استرس و ناکامی میشود،
– تیم انگیزهاش را از دست میدهد،
– و سازمان یک متخصص خوب را از دست میدهد و یک مدیر ضعیف به دست میآورد.
راهحل
قبل از ارتقا، فقط نتیجه را ملاک قرار ندهید؛ بلکه شایستگیهای رفتاری مدیریتی را ارزیابی کنید.
به این موارد توجه کنید:
– توانایی هدایت دیگران
– مهارت بازخورد دادن
– ظرفیت مدیریت تعارض
– قدرت برنامهریزی و تصمیمگیری
– پایداری ذهنی هنگام فشار
بهترین روش؟ ارتقای آزمایشی
قبل از انتصاب رسمی، یک پروژه کوچک، یک تیم محدود یا یک مسئولیت رهبری را به فرد بسپارید تا ببینید در عمل چگونه رفتار میکند.
مسئله دوم: نادیده گرفتن تفاوت میان استعداد و علاقه
یکی از باورهای نادرست رایج این است که «اگر در کاری خوب هستی، پس حتماً به آن علاقه داری اما همیشه اینطور نیست.
ممکن است فردی در تحلیل داده فوقالعاده باشد، اما از کار تکراری و پشت سیستم بودن متنفر باشد.
یا کسی در ارتباط با مشتریان عالی عمل کند، اما از فشار مداوم اجتماعی انرژیاش کاملاً تحلیل برود.
وقتی استعداد و علاقه در یک مسیر نباشند، معمولاً این اتفاقها میافتد:
– افت انگیزه
– کاهش کیفیت کار
– بیحسی نسبت به شغل
– خروج پنهان یا آشکار فرد از سازمان
راهحل
گفتوگوهای ساده اما ساختاریافته با کارکنان میتواند دید شما را متحول کند.
بپرسید:
– چه کاری زمان را برایت سریعتر میکند؟
– کدام نوع کارها انرژیات را تخلیه میکند؟
– چه نوع مسئلهای تو را به چالش میکشد؟
– دوست داری در آینده چه نقشی داشته باشی؟
ترکیب این گفتوگوها با ابزارهای حرفهای ارزیابی مثل نقشه نقاط قوت، تستهای معتبر روانسنجی، بازخورد ۳۶۰ درجه و کوچینگ فردی یکی از دقیقترین روشها برای تشخیص نقش مناسب هر فرد است.
مسئله سوم: تصمیمگیری احساسی یا مبتنی بر برداشتهای سطحی
گاهی مدیران براساس برداشتهای لحظهای تصمیم میگیرند:
– خیلی پرانرژی است، برای فروش عالی است
– آرام حرف میزند، پس نمیتواند تیم را مدیریت کند
– اعتمادبهنفس بالایی دارد؛ مذاکرهکننده خوبی خواهد بود
اما تحقیقات نشان میدهد برداشت اولیه معمولاً دقیق نیست.
افرادی که بهظاهر قویاند، ممکن است در مسئولیتهای واقعی کم بیاورند؛ و افراد ساکتتر گاهی بهترین تحلیلگران، مدیران پروژه، مشاوران داخلی یا هماهنگکنندگان تیم میشوند.
راهحل
برای انتخاب افراد از شهود خام فاصله بگیرید و معیارهای واقعی تعیین کنید:
– چکلیستهای شایستگی
– گفتوگوهای ساختاریافته
– ارزیابی عملکرد در موقعیتهای واقعی
– بازخوردهای چندمنبعی
– مدل شایستگی (Competency Model)
– ارزیابی Fit رفتاری با نقش
یک ابزار کلیدی این است که برای هر نقش، یک پروفایل شغلی دقیق طراحی کنید؛ یعنی کاملاً مشخص کنید چه تواناییها، رفتارها و مهارتهایی برای موفقیت در آن نقش ضروری است.
سپس افراد را براساس این الگو ارزیابی کنید، نه براساس برداشتهای شهودی.